（上接第一版）公司“双基”管理推进以来，聚焦标准化作业，指导各单位开展台账记录优化专项工作，按照“一台账三记录”方式进行整合和缩减，减轻基层无效劳动和负担；按照“从无到有、从有到优”开展岗位规范再审视专项行动，优化、简化岗位规范；明确“岗位核心指标”与“一人一表”业绩衡量指标相一致，并以岗位规范为依据开展标准作业，跟踪岗位指标完成情况，推动岗位作业能力提升；推进全员改善日、研修交流等自主改善活动，形成有组织、有主题的活动模式，基层管理者能力不断提升；以“现场目视标准管理手册”持续推进现场5S管理，通过开展过程督导和评价，推进标准落地。建立以客户满意为目标的标准体系，明确标准体系架构和内部控制标准构成，确定了公司、部门、厂级、岗位四级，管理标准、技术标准、工作标准三种类别和“1＋N”标准体系，以及厂级技术标准构成，标准化工作不断完善和推进。

南海指出，推进“双基”管理要明确“双基”管理主要是干什么的，它是促进企业管理提升的一种方法和工具，是融入并促进各部门各单位业务管理、生产质量管理行为的一种改善和提升方式，它的逻辑就是促进基层持续改善，从而提升企业运营效率、经营效益、安全生产，推动企业成为一流企业。要明确基层管理的定位，是基层管理人员，而非一线员工，比如绝大多数质量问题、安全问题的出现，原因是管理存在漏洞，而非员工主观失误。与宝钢作业长制相比，我们的作业区过多承担了厂级科室的职责，导致基层管理负荷过重、效率低下，实际管理效能不足。因此，针对系统性管理缺陷，我们要从流程上加以明确，从源头追溯，要理清基层管理人员的职责边界，重点评估管理部门（厂级科室、公司机关）的制度设计与执行效果，而非仅考核执行层，忽视管理层的源头责任。下一步，各单位要梳理在推进中的困惑与难点，如职责不清、工具缺失、考核偏差等，管理部门要回应基层问题，重点排查制度设计、资源配置、培训体系等方面的缺陷。从考核转向追溯管理责任，明确基层管理职责、优化制度设计、强化过程控制，实现从“事后考核”到“事前预防”的转变，以问题为导向，推动各厂与管理部门协同研讨，解决实际推进中的痛点。