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型材部由原来的不锈型材业务部与碳钢型材业务部合并而成。型材部经理史亚斌在接受采访时说：“两个业务部合并对用户来说，手续更简便了，一个订单就可以涵盖不锈钢和碳钢两类型材产品，同时也提高了产销衔接的效率。”

两个科室合二为一，用户方便了，产销衔接简单了，给营销人员提出的要求却更高了。原来搞不锈钢的要加强学习碳钢知识，原来搞碳钢的要恶补不锈钢理论。对此，型材部每周的业务会增加了一块知识学习的内容，大家互相授业，相互促进。在遇到具体问题时，还经常会“一对一”单独切磋。该科室一位营销员表示，科室业务合并后，通过加强学习，使自己的本领更大了，业务更全了，服务客户的能力更强了，裨益多多。

形式与内容的统一，才能相辅相成。营销部在这次机构改革中，不仅在形式上对科室功能进行重新定位划分，在内容上对各部室的绩效考核办法也重新进行了设计、修订。过去，营销员是按合同量进行考核，营销员最关注的焦点是销量。现在，以占有率为主要指标的考核方案，使营销员的关注点转移到了太钢高附加值产品在一个终端用户那里占有率的变化。占有率逐渐提高，意味着太钢与用户的关系更为紧密，合作更为稳定，前景更为广阔。

营销员表示，组织架构改革后，压力更大了。压力化作动力，制度催生干劲。新机构、新制度、新模式，大家也一定要创出新业绩。

一位正在办理业务的用户说，这样简单多了，以前订一批货要签好几个订单，现在一两个订单就全部搞定了，而且营销员给我们提出的解决方案非常好，省了不少事。

营销部机构改革与配套考核方案的修订，使公司要求的建立服务型营销管理体制开始落地生根。不断提升服务用户的能力，当好用户的贴心管家，正在成为营销部全员共同的追求。